[本站 资讯] 8月19日，由中国汽车工业协会主办，本站承办的“818中国汽车新消费论坛”以线上的方式隆重召开。本站副总裁周游发表演讲，他表示：本站正式发布以用户价值为核心的企业经营力评估体系。希望通过这个体系的建立，能够给汽车行业、主机厂提供帮助并重新认知自我，明确在未来的发展路径和优势。以下为演讲实录：
大家好，在前序环节我们详细探讨了关于新消费的相关命题，接下来我将继续为大家分享本站关于新一代车企经营力这一命题的理解与思考。
过往的企业经营力竞争评估体系，往往是通过以产品为核心。在汽车这个充满变革的时代，我们这一体系其实需要重构。基于本站的大数据资源以及德勤中国的行业经验，我们正式发布以用户价值为核心的企业经营力评估体系。我们希望通过这个体系的建立，能够给汽车行业、给主机厂提供帮助并重新认知自我，明确在未来的发展路径和优势。
眼下，几乎所有人都在谈变革。从趋势来看，中国乘用车市场正在迎来第二次增长的机遇，这背后主要得益于消费升级、新能源倍增和互联智能普及这三大变化。从数据来看，豪华车的市占率从2015年的6.1%攀升到现在的18.2%，并有望在2025年到达22.4%。在新能源车领域，我们的年销量在今年有望突破200万辆，并在2025年突破600万辆大关。智能互联的渗透率，从2015年的7%跃升至现在的42%，并有望在2025年提升到85%这一个新高度。
基于上述的三大变化，也是中国汽车市场回暖强劲反弹的动力。在行业趋势变化的同时，用户行为也在发生深刻的变革。首先是认知的年轻化，我们通常所说的Z时代人群也就是1995至2009年出生的人，他们这一批孩子对汽车发生兴趣和关注的时间点都大大的提前了。其次是认知场景的多样化，Z时代认知汽车的渠道越来越多，年轻人正在变得越来越会玩。最后是影响购买渠道的因素也多样化了，我们这些Z时代购车的时候，产品的因素的比重大大下降了，同时生态的建设，包括用户的运营，成为他们所关心的事情核心。
与此同时，汽车市场正在由产品驱动转向用户驱动，汽车市场的关注点也由仅关注车辆的价值，向关注用户的全生命周期转变。与2018年相比，2020年用户生命周期价值有显著的增长，但是依然还有很大的增长潜力。具体来看，新能源在价值、实现两个维度上出现双增，燃油车实现度高于新能源车，但是总体价值出现了下滑。此外，受到疫情影响，移动出行车生活的消费也在下降，多数车企已经开始企业管理层面的变革，集中在产品、价格、渠道、营销、运营服务、生态运营及用户运营，这7个方面。
在此，我想展开说一说全用户生命周期。咱们都知道，过去厂商定价主要是关注于新车和售后这两个环节。但是在今天，如果大家只关注这两块那已经远远不够了。许多厂商开始重视软件服务、车生活消费、用户的无忧套餐等等新兴的环节。从刚才提到的7个维度出发，我们创造性的打造了新一代企业经营力评估模型，这个模型是以汽车之间的行业大数据及调研信息为基础结合德勤中国的团队的相关行业经验和分析构建而成的。车企经营力模型是以7大评估领域为一级维度，23个评估专项为二级维度，结合超过100个关键的指标，构成了这么一个多层次全维度的新一代车企经营力评估体系。
因为时间关系，今天我将具体结合一些细分的市场及典型的企业，对这套体系来进行展示和解释。首先，让我们来先看一下中国的燃油车市场。这个雷达图显示车企在7个方面的能力水平现状，分数越高则代表这个水平越好。其中黄色的数字表示显著不佳，而绿色的数字表示为较好的、能力突出的。从图形上来看，三类品牌各具特色。
让我们把视线转向新能源市场，新势力和传统品牌新能源板块的交锋其实是很有看点的。在造车新势力品牌方面充分体现出一个后发优势。在产品力、价格策略服务运营质量方面持续创新引领潮流，但是他们在布局渠道这方面略显不足。相比之下，传统品牌的新能源板块在渠道布局方面有一定的先发优势，但是若想进一步取得突破，则需要转变思路、勇于破圈、寻求出路。
接下来，我再详细评估几个有代表性的细分市场。首先让我们来看一下海外主流品牌的燃油板块，我们可以用一句话来形容过去的现状就是，太难了。海外主流品牌进入中国市场经历了较长一段时间的快速发展期，但是我们发现近年来面对海外豪华品牌产品下沉和中国品牌的品牌向上双重挤压，需持续转型变革以适应中国市场的新格局。与之相对，海外豪华新能源板块它们正在处在一个从燃油车市场到新能源市场转型的阵痛期；海外豪华品牌已经普遍开始进入重视新能源市场的阶段，并且积极应对市场的变化。但是由于这个时间还相对较短，想看到一个好的成效还尚需时日。
让我们把视线转向海外主流品牌的新能源板块，其特点是触电感不足。海外主流品牌面对新能源市场，它的竞争态势略显犹豫，前期在战略上重视程度可能稍显不足，在后期新能源市场也普遍存在一个水土不服的情况。目前海外主流品牌亟待调整战略，积极适应市场的新变化，以新能源汽车的思路打造自己的新能源市场竞争力。
最后是中国传统品牌的新能源板块，他们正在做一件事，就是要努力破圈。中国传统品牌的新能源板块近年来增长速度较快，竞争力也是显著提升。其中，处于头部的比亚迪等厂商推出的像比亚迪汉这样的车型，已经具备了较强的市场竞争力。但是我们从整体来看中国传统品牌的新能源板块，仍然需要在营销、服务运营质量还有生态运营等方面补足他们的短板。
接下来我会再结合几家有代表性的车企来分析。首先我们看豪华车市场，北京奔驰作为业内大象转身的代表性企业，近年来积极尝试多元化的生态建设，着力推动用户圈层社区运营，若可以在服务运营质量上加以精进，则对其销量会有更大的帮助。从代表性车型来看，奔驰E级是中大型豪华轿车的代表车型，且用户运营、生态运营两方面均表现出色。但未来需要在价格策略和服务运营质量上面加以改善。
传统合资品牌我们来看东风日产，在市场持续变化的背景下，东风日产的销量一直较为稳健，需要进一步提升的主要是服务运营质量和生态运营能力两个方面，如何与庞大的基盘客户建立起高效畅通有情感的联络，是东风日产这类车企值得思考的命题。在产品方面，轩逸绝对是王牌车型，在销量长期位列于轿车市场的第一名，产品竞争力、渠道覆盖能力都表现得非常突出。但是在价格策略、服务质量方面还有比较大的提升空间。
中国品牌方面，我们来看长安汽车。长安汽车内部经历了三次创业，革新企业机制反映到产品上面，推出了不少有竞争力的车型。企业的渠道覆盖能力、产品竞争力和价格策略都是可圈可点；美中不足的是用户运营能力和服务运营质量有待提高。在产品方面，UNI-K是UNI系列的最新车型，与过往长安的车型有着明显的区隔，市场营销能力相比过去也有着显著的提升，但是依然需要在服务质量、生态和用户运营方面加以精进。
最后，我们将如何打造新一代车企竞争力总结出了三个数字，即1套体系、5大管理举措和1条数据链。一套体系是指构建一套车企的经营力体系；5大管理举措是指战略规划、组织升级、流程优化、团队建设、数智建设这五大举措；一条数据链则是指要求建立一个以用户为中心的数据链，将用户、车辆、运营数据有机的串联在一起。
后续我们本站也将通过车企经营力模型，在三个层面上为车企进行赋能，帮助车企，帮助中国的汽车产业共同面对市场的变革，助力车企赢得市场先机。我相信随着各方的共同努力，我们的企业一定能够抓住这一轮产业变革的机遇，实现自身和全行业的升级和发展，这也是我们本站的使命与责任所在。这就是我今天关于消费趋势的洞察及分享，感谢大家聆听，谢谢大家。（编译/本站 毕业）
