[本站 行业] 30年来，我国消费者对汽车的认知从最初作为象征身份地位的“社交面具”到作为日常出行的“代步工具”，当前又向“第三生活空间”转变。用户需求的价值维度也从单纯的购车及售后演变成涵盖售前关注、售中购车、售后用车以及品牌衍生的全生命周期价值旅程。
如何正确理解和认识用户运营？如何合理地选择用户运营工作的出发点？如何利用会员体系开展“会员与种子用户”等高价值用户运营？这些问题成为了各车企有效参与市场竞争的“必答题”。
11月25日，罗兰贝格Digital Foundry数字工场正式揭幕。近百名来自汽车、互联网、大数据等行业的知名专家深度探讨企业数字化变革与创新。同时，罗兰贝格还发布了《车企用户运营实践洞察报告》，作为罗兰贝格Digital Foundry数字工场系列报告第一期，提出“车企用户需求点全图”、“车企会员一站式策略体系”等核心洞见，旨在为车企用户运营工作提供参考与借鉴。
罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞指出：“新冠疫情是对全球经济一次猝不及防的‘ 洗牌’。疫情加速了各行业数字化、智能化的进程。在疫情期间运转良好，甚至业务逆势发展的企业，大多主动拥抱数字化机遇，在危机中抢占先机。”
『罗兰贝格全球管理委员会联席总裁戴璞』
汽车行业链条比较长，从上游零部件，到中间车企，再到经销商，无论哪一块都对数字化非常渴望。但戴璞认为，主机厂对于销售领域的数字化转型程度要远远大于零部件企业。
过去，主机厂在销售服务方面，把所有to C的业务全部给到经销商，这几年与终端消费者处于一个失联状态，但是现在，随着数字化手段的增加，主机厂希望通过一些平台来重新运营起来。未来的销售模式也将慢慢从经销商过渡到直营或代理，希望通过数字化手段去更接近消费者。
与此同时，尽管从车企供给视角来看，新能源和造车新势力不断推动行业和产品变革，但从全市场角度来看，短期内车企业务和主要盈利来源仍集中于销售和售后，而对于用车、车生态等客户的衍生业务价值，当前车企挖掘程度较浅，大量衍生价值被体系外（主机厂与授权经销体系外）竞争者赚取。
罗兰贝格认为，在上述“供需错配”的市场环境下，“用户运营力”成为产品力与渠道力之外，车企有效参与市场竞争的“第三极”驱动力。车企亟需以用户需求为核心，培养“品牌与用户间亲密关系”的精益化运营能力，为车企品牌向更广阔业务维度的拓展。
在发布会现场，戴璞分享了一个汽车行业客户的案例。某车企已建立会员体系，积累数百万的会员基盘，每年积分发放价值约3000万元。但是，会员部门自身的业务定位并不明确，难以自证价值，比如积分发到哪里？带来怎样的产出？卖多少辆车是因为积分卖出去的？这是主机厂遇到的困难。
罗兰贝格数字工场能够帮助车企重新明确会员部门在企业中的定位，从一个企业中的纵向部门，调整为横向协同部门；将会员体系的积分等激励手段，从主体视角变为平台视角，从会员组要预算、发积分，变成会员组“搭平台”，赋能其它部门的积分发放场景。
依靠数字化能力，车企能建立360°会员数据档案，精益化收集与管理每一名会员的互动及消费信息，并配套建立相应的BI看板，实现新得KPI体系可落地合可视化。
此外，数字化工具还能解决会员活跃度问题。以会员数据档案为基础，开发数智应用，包括建立会员标签化体系，支持内容、活动等资源的精准推送，并开展会员中的二次精准营销与高质量线索挖掘，最大化激活会员体系对销售赋能的价值。
不过，在为车企提供数字化服务时，罗兰贝格也遇到了一系列挑战。碰到的最大问题就是组织架构问题。
“对于传统车企而言，IT部门和数字化部门，属于两个不同的层级下，当提出数据需求时，两部门有种‘各扫门前雪’的感觉，职责不清晰，会导致很多先进的数字化概念无法做到落地，或者说不能及时落地。”戴璞称，“当然，也有一些传统车企已经意识到这一点，单独成立了数字化公司，这就解决了组织问题。”
罗兰贝格全球高级合伙人、大中华区汽车行业中心负责人郑�S强调，企业的数字化变革不仅是对新技术的应用，更是企业在战略文化、商业模式、组织职能、业务流程等的全方位转型。
『罗兰贝格全球高级合伙人、大中华区汽车行业中心负责人郑�S』
在数字化变革的浪潮席卷汽车行业的当下，车企需要对数字化有一个包容度，要明白数字化是为谁而做，这可能是未来所有企业需要长远思考的问题。
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